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雷军闭门会:小米所有的野心都在这里面!

SEO > 网络杂谈 > 申永祥 发布于 2016年07月10日 | 阅读(194)

雷军闭门会:小米所有的野心都在这里面!

文章来源:小米新国货研究中心原创(ID:xgh-research) 深度好文:5842字 | 7分钟阅读

导读:6月23日,六位互联网专家走进了小米,是小米过去六年的历史上第一次与外部专家交流。雷军说,自创办小米至今,他一直在做一项“极限测试”,砍掉营销费用,不见专家,少说多做,依靠强大的产品力来说服大家。然而小米成立6年来,取得了不错的成绩,也带来了好奇的目光。外界对小米过去、现在和未来,充满了各种揣测,乃至误解。因此,就有了这次闭门交流。关于小米的初心和目标,雷军关起门来说了什么?以下就是答案。

以下为小米闭门交流会上雷军3小时分享实录:

我的梦想,有点夸张

首先我和各位说说我为什么要干小米吧。

2007年金山上市以后我就算退出江湖了,每天睡觉睡到自然醒,从来不约第三天的事情,凡事只约今天和明天,因为太累。这样待了三四年,直到40岁进入不惑之年,突然有一天我觉得人不能这样过一辈子,还得有点儿追求和梦想,万一实现了呢?

我的梦想有点儿夸张,就是想改变中国产品在老百姓心目中的形象,让老百姓用上优质的产品。在我眼里,国内的产品总体来说外观很差、质量很差、价格超贵。可美国人比我们的工资高六倍,所有的东西都只有我们一半的价钱,而且品质又好又安全。

2010年的时候,正好我财务自由了,很多想法能够做了,我在这个大背景下来做小米。我做过互联网后回过头来看,我认为互联网+应用在传统产业,最核心的是两点:

  • 用户体验;

  • 用信息技术提升效率。

效率是一个大问题。可能很多人要说这跟效率有什么关系,我们做高端就行了嘛,其实这背后都是效率。

拿衬衣来说,任何百货商场的衬衣好像低于400的没有吧?我对衬衣行业还算了解,最好的衬衣制造成本125块,差的是15块钱,差的地方就是袖子短一点、下面短一点,一拉就一定会掉出来。

为什么大家有125的不干要干到15呢?因为他拿到商店里面都是卖400块钱,125的衬衣只挣三倍,算上渠道和销售成本是不够的。但衬衣的定倍率都是以10倍计算的(笔记侠备注:线下传统品牌必须要保证有4~6倍的定倍率),就只能倒逼他去干40几块钱的衬衣。

有这样的问题我们就说是商业道德,我觉得从道德上指责是没有用的,我们先要分析它商业背后最本质的是什么。我发现其实是效率的问题,而我干了这么多年的互联网,就在想怎么改善这个情况。

美国零售业,拼的就是效率

于是我还花了点时间做了点小研究,就在想美国的商业是怎么演进的。

65年前美国的商店零售毛利都是45%,跟我们现在差不多。一瓶水进商店基本上要翻一倍才能挣钱,加少了肯定亏。信息技术没开始的时候,美国也是这样的,物业贵、人工也贵,进商店不翻一倍都无法维持,所以不贵不行。

雷军闭门会:小米所有的野心都在这里面!

后来就有了我们熟悉的沃尔玛,提了一个口号叫“天天低价”。也就是今天网络上批评小米的,觉得很Low。沃尔玛的低价是倒逼机制,它不挣45%,挣22.5%,挣原来一半的毛利。怎么做到的呢,它有三个重大创新:

创新一:商店不开在市中心。零售业的铁律叫位置第一,但它只要东西好、便宜,那就开到郊区去;

创新二:它直接用仓库改建;

创新三:引进大量的IT技术。这一套下来,八十年代初期沃尔玛就世界第一了。其实背后没有任何诀窍,如果把它归纳下来就是效率致胜。

但25年前又一帮“疯子”出现了,说沃尔玛的效率还是不够高。他们说去郊区沃尔玛那里有100万种东西,进去转得晕头转向,不知道该买什么,其实没效率。能不能面向中产阶级,让中产阶级一半的钱花在我们这里?他想的是只面向中产阶级,太有钱的和太穷的都不是他们的客户,这跟我们的互联网理论是一样的,就是精准客户定位,定位以后服务这个人群提高效率。

这个公司就是Costco,创办时公司就说,我们这家超市任何东西只能赚1%,最高不能超过14%,如果要是14%需要CEO和董事会批准。而这25年来,从来没批准过。

这跟商学院里面讲的东西完全是相反的。商学院认为毛利率越高越好,其实毛利越高就是跟用户为敌,而Costco平均毛利率才6.5%。这是一个真正互联网精神的企业,我们今天讲的互联网,其实Costco早就做到了。

Costco,凭啥赚美国中产阶级口袋里一半的钱

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消费者对Costco有多疯狂呢?

我在金山当高管去美国出差,一下飞机张宏江博士就租了辆车直奔Costco。完了回来吹了半天,经他一煽乎,除了我所有9个高管都去了。

结果晚上回来大家说东西太好了,我就问怎么个好。其实就一件事,便宜。所有的东西都比国内便宜,只有十分之一,一堆东西在北京得人民币9000多,Costco只要900块钱。

所以第二天一大早我就去Costco了,站了15分钟,我说我懂了,正好跟我想的东西一模一样!

我觉得本质上跟我当年做卓越的模式是一样的。其实就这么几条:

1)精选商品,只卖4000个SKU。你要知道沃尔玛至少几十万种,Costco精选到什么程度呢?他的合伙人说,我卖的所有的东西都是我自己选的,家里用过的,我觉得好我才卖。

比如说电视就两种,但是质量和体验都很好。因为卖的品种少,就跟上游厂商拼命压单价,加6%直接到最终店面,恨不得比人家批发价还便宜很多;

2)要有惊喜。就是每10件东西要有一件让你觉得很惊讶:还有这么好的东西!这样大家就全部变成了Costco的Fans。

我在现场调查我们公司的海归,有人说我这一辈子只在Costco买东西,没有才去别的店。它6.5%的毛利润本来是不挣钱的,但美国有一个非常好的小费文化,他说大家给小费,也就是会员收入。现在每年它的会员收入是20亿美金,因此财报毛利率是11%;

3)互联网金融。号召它的用户用Costco的信用卡,它能分一两个点,利润实际主要就来自于会员费和信用卡;

4)服务员很少。节省人力成本,零售价比批发还要便宜。

Costco这个模式难在什么地方?因为它不挣钱,所以也融不到钱。在某次金融危机的时候其实已经快关门了,公司卖给一个VC了,今天创始人在公司是没有任何股权的。

但是这个创始人还在公司管理,他的梦想就是做成一个伟大的公司,他根本不在乎公司是不是自己的。他用了15年的时间才让美国人民相信Costco,因为大家都觉得无奸不商嘛,你肯定蒙我了。进了Costco,不用挑、不用看价钱,只要闭上眼睛买,这是一种“信仰”。

小米要干的,其实也一样。第一,把东西做好;第二,提高效率,很低的毛利率。

这就是我办小米最大的动力,就是把东西做好。

不讲理论,像鲶鱼一样去搅动

创办小米,我们有三家对标公司。

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  • 第一家,刚才谈到的Costco;

  • 第二家,同仁堂,选真材实料,建百年老店,本质上讲就是工匠精神;

  • 第三家,海底捞,学口碑,把市场营销全部干掉。

我这个人有点儿轴,今天这个会我本来说算了,不见大家,等15年以后要用钢铁一般坚硬的事实,说明我们真的干了件与众不同的事情。我说我对中国社会的贡献,可能等我死了能够印上墓志铭,我改变了中国,至少改变了中国制造业,这就是我的人生理想。我今天也不想见什么人,就是认认真真把东西做好,我相信时间能证明一切。

我认为中国不能讲理论,你得像鲶鱼一样,进去一搅和他们就活了。我们进去搅和一个行业带活一个行业,当然我们被无数人骂,说我们是胡来,不是的,我们就是要用这种方式激活整个产业。

首先我们是做了手机,因为移动互联网时代开始了。小米4年半前进入手机市场,1年半时间成为中国第一。目前来看,小米最大的贡献是推动了整个手机行业的进步,手机越做越好,而且整体价钱越来越低,迅速提高了中国智能手机的普及率。

再比如插线板,市场卖得最好的,拆开看又是堆线又是什么,都是三十年前的工艺,连包装都是搞个塑料袋,搞不懂匠心在什么地方。你再看看小米做的插线板,你们看过一个插线板是这样包装的吗?我送给别人,刚开始大家说这是不是苹果手表,因为包装太精美了。打开来,带三个高速的USB口,49块钱,为做这个做了一年半的时间。

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我们非常认真,真的是当艺术品在做,通过做出成绩来推动行业的进步。我们进入了很多行业,也招来了骂声,对此,我跟内部同事说,被骂说明我们的产品做得还不够好,如果真打得别人不行了,别人骂都骂不动了,我就是希望把产品做到极致。

让每个人都能享受科技的乐趣,推动中国制造业进步

我们有时候不知道怎么表达小米,大家有时候也不知道小米在干什么。我们做了手机、移动电源、空气净化器、电饭煲、电风扇,感觉很不专注,其实换一个角度看清楚小米以后,你会觉得这个公司是极度专注的。

我们的理想就是让每个中国人能够享受到科技的乐趣,用很便宜的钱享受最新的技术和创意,甚至让全世界的每个人都能享受科技的乐趣。这只是我们要表达的第一层意思。

第二层我们要代表中国制造的进步。怎么做呢?就是进入100个行业。你们看到的是产品,其实小米做的不是产品,做的是科技界的艺术品。

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我们过去5年干了电商小米网,未来5年我们要干小米之家。像无印良品一样,店里只有50到100件商品,靠50到100个商品征服消费者。我们其实是极度专注的,空气净化器干了两年只有两个型号,第一个型号已经不卖了,净水器也只做了一个,电风扇也是,所以我们店只要50到100个商品,250平米。

国内家电卖场平均单店5000平米,平均单店销售额应该在4000多万人民币。小米之家的目标是250平方米,平均单店做到5000万,现在最高的一天干到了143万。非上班时间小米之家都是人山人海。

我现在每个月开5到10家,3到4年的时间开1000家店,可能就是400到500亿的零售价,而且不加盟、不挂牌,我要求是100%自己管理,因为只有像我这么坚硬和纯洁的心,才能把这个事情干好。

大家一定要理解,我们的真实商业模式是科技业的无印良品,我们做零售品牌。大家想想无印良品有多少东西,它也做冰箱、也做洗衣机、行李箱什么的。商业模式我们就是做品牌产品再带零售,是一个垂直一体化的模式。

所以在这个零售平台上,我们需要50到100种商品来拉客流量,如果只卖手机客流量不足,客流量不足要导致我们跟传统厂商一样,1000块钱的东西卖三五千块钱,成本很高,这不是中国的未来。这就回到我之前说的,中国的未来是高效率的革命。

小米要避免成为大公司

最后要说第三层意思,小米不是慈善机构,哪怕雷军不想挣钱,可是我们这些同事们,这些家属怎么办?

感谢伟大的互联网发明了长尾理论,所以我们的核心收益将会来自于客户的小费和互联网的收入,互联网的收入我们公布过几个数字,现在日活跃过千万小米的自有APP有9个,月活跃过千万的有43个,这一定不是一个小的收入,明年有机会看到100亿的净利了。

关于小米的模式我还要讲一点,现在是8500人,然后我们持股和参股的公司,总共投了220家,这是一个庞大的生态。

我们这背后还有实业加上金融的双轮驱动,我们用投资的方法避免了小米成为一个大公司,我们的生态链产品是怎么做的呢?比如我想做插线板,我就在全世界范围内找最牛的人,说服你来创业,我投资占小股,你占大股,你的产品达到了小米要求,然后我帮你进入我小米渠道。

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我讲到这儿可能不足以说服大家我们下了多大工夫,我们这种方法投资了55家公司,换在大公司其实就是55个部门,这55家公司只有170人在管理,就是几乎从idea到结构、软件、硬件全程,是一个巨大的孵化器。如果我要搞五六十个部门,就会累死人,我得把他们全部变成老板,所以小米是一支舰队。

像现在做得比较大的,小米手环的华米非常大了,世界第二的智能穿戴设备商,做平衡车的纳恩博世界第一了,紫米做充电宝也是世界第一的规模,都是在两三年的时间里面成了巨大的规模。

采用这个模式是因为我不想变成大公司,大公司效率低下,让他们全部变成老板,直接参与市场竞争,我们掏钱出主意,我们帮忙干。首先你成功,接着是我们小米的成功,而且进入100个行业、激活100个行业。

这55家公司我们叫做“智能硬件生态链”,还有很多是各种各样的服务的。比如说各位用的一点资讯我们参股,比如说视频类前三大优酷、爱奇艺我们都是股东,包括各位用的迅雷我们也是股东。

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所以在IOT领域里面,我们其实蛮强的,我们端到端解决。整个小米手机MIUI本身就是一个互联网平台,要承载非常多的内容,我们就追求合作共赢大家一起干。

这个时间段是我们的一个谷底,今年我们有三个月供应链极度缺货,负面报道也很多,但我认为反弹马上就全面开始了。

无论是产品销量,还是业务规模,还是商业模式的完善,包括小米过去两年积累的各种技术陆续发布,在未来的半年到一年里面,会展现一个全新的小米。

因为过去我们虽然做了大量的创新,但是在我们颠覆性的商业模式下都被掩盖了,或者我们的创新还不足以打动大家,但是我未来一年里面,可能会展现很多完全不同的东西,我有足够的信心。

我上次见到冯小刚,他说小米你不用介绍,我们家几乎所有的东西都是小米。当家里所有的东西都是小米的时候,大家对小米的理解可能就和现在不一样了。

我整体的目标就是小米要把产品做到极致,当用户家里能武装的都用小米武装了,就知道我们有多强大了,这对小米也是一个激动人心的新的开始。

黎万强说:“最终,我们也许会变成一个生活品牌”

内容来源:笔记侠摘选《黎万强:小米新物种“米家”来了,先行者被误解是天然的》一文。

有时候大家会把性价比误解当成纯粹的便宜的山寨,这是中国以前的制造业留给大家一个很悲哀的阴影。你卖得便宜,做得好,还怕人家笑话,这很诡异。但是我认为小米今天最大的困难不是面对7000万台,8000万台,面对某一个新产品的某场发布会,本质上小米挑战的是整个中国消费价值观。

中国老百姓要买个东西证明自己很牛,活得很好,往往要先买个贵的东西。我认为在中国肯定会经历当年日本、美国的兴起,会走向一个合理的消费观念,小米会坚持走性价比这条路。

但是我们做性价比不是低价,比如做两千块的手机是挑战四千块钱的价位,做一千块钱的手机是挑战了两千多。

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我们做“红米”这个品牌的时候,客观讲市场上两千块的手机跟我们是没法比的。吴声经常说你们是应该做高价的,我们肯定会做高价产品,今年下半年会发布。怎么做呢?就算我们卖到四千、五千块钱,打的肯定是1万块钱的品质,这是我们的价值观。我们未来要进入四千这个档,业内人会有很多误解,但这不重要。我认为很多时候面对行业的革命和先行者的时候,误解是天然的。

我认为最终也许我们会变成一个生活品牌,但今天小米还是首先要强化科技品牌的烙印,我们刚开始做,还没站稳。有时候我去研究无印良品的整个品牌过程,去看ZARA,发现大家认为无印良品是一个生活杂牌,但最初它是依靠几个爆品做起来的。

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今天你说到无印良品买个铅笔,觉得很自然,无印良品的整个品牌过程,最初它是依靠几个生活爆品做起来的。这个过程认知,是一个品牌的成长,它是个生命体,需要每个阶段去成长。但是一开始,我们把所有东西给它的时候,它就垮掉了。

小米是一家消费级的公司,从一个点一个点做起的。我从来不认为这样伟大的变革一定是自上而下的,自上而下有很多失败,消费级的革命肯定都是单点突破,星星之火可以燎原的策略。

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小米有足够的耐心和等待,愿意从一个热水壶,一个体重秤做起,做到万物互联。真正的互联网计划,是从一个节点一个节点做起的,米家的产品是创造自己独特的价值。

为什么这么说呢?

小米手机和苹果手机,都有智能家庭的客户端,都可以统一管理和协同在米家购买的所有产品:插座,摄像头,电灯,小米电视等等,它是一个控制中心。

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米家 智能电饭锅

比如电饭煲联网以后,遛狗的人的场景是边遛边玩微信,电饭煲做好饭之后,会自动推送短信喊你回家吃饭。这对很多单身狗来说是一个很大的福利,哪怕它是个电饭煲。

又比如空气净化器,我们会在空气不好时才启用它,或者空气非常不好的时候需要提前打开。我自己的应用场景是,在回家之前的一个小时,打开APP查看房间各处的PM值。如果发现厨房做菜时窗户忘开了, PM值高,这时我会提前把空气净化器开到最高,这就是很典型的手机遥控应用。

来源:笔记侠

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